1、引言

在国际工程领域，越来越多的业主开始倾向于通过 EPC发包形式承建项目，对 EPC 项目提出清晰、明确的行业规范和技术标准，引入专业的跨国咨询公司进行工程咨询和监理，把设计、采购、建造等责任打包给承包商，对承包商的履约能力和水平提出了更高的要求。很多中资企业在实施 EPC 项目时会出现各种各样的问题，特别是预算控制方面，经常会出现项目实施过程中或完工之后成本远超预期的情况。

2、关于EPC项目的概述

FIDIC 颁布的《设计采购施工（EPC）/ 交钥匙工程合同条件》（Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects），又称“银皮书”，适用于设计-采购-施工（Engineering-ProcurementConstruction）总承包模式，也称作交钥匙工程。该模式下业主只选定一个承包商，由承包商根据合同要求承担建设项目的设计、采购、施工及试运行，向业主交付一个建成完好的工程设施并保证正常投入运营，尤其适于提供设备、工厂或类似设施，或基础设施工程及 BOT 等类型项目。国际工程 EPC 项目d于某公司的一种境外投资方式，项目实施中会受到境外国家不同的文化因素以及政治因素以及经济因素等影响，使不同的交钥匙工程项目有着不同的特点。总体来说，EPC 项目有以下几大特点：

1）项目管理涉及较大跨度。通常情况下，EPC 项目整体结构庞大，涉及多个参与单位。其中，总承包方属于关键管理者，负责统一各方，对外涉及政府监管方、监理、业主方等，对内涉及劳务分包单位、专业分包单位、材料设备供应商等。项目实施中要对各方利益关系进行有序协调，保证各方协同作业，所以和传统项目相比，EPC 项目涉及较大的管理跨度。

2）可有效控制项目投资成本。在 EPC 项目中，项目承包商可结合项目实际情况制定整体管控目标，并利用限额采购、限额设计等手段进一步优化设计方案，控制采购成本，使施工效率明显提升，并压缩工期，对各项资源实现统一调配，在此过程中有效控制项目投资成本。

3）充分满足业主的管理需求。在 EPC 项目中，相关承包商一般都具备较高的设计能力，项目全程都有设计人员参与，所以会更熟悉项目本身，这种方式能使项目管理工作更符合业主对项目的安全、质量、进度等方面提出的需求。

3、国际工程 EPC项目预算管理现状

3.1 预算管理形式化问题严重

国际工程 EPC 项目各项标准、规范以及合同条款大部分均直接采取业主所提供的格式条款，而企业对相关标准、规范以及合同条款的把握程度直接影响着项目成败，并且在项目启动之初就会使项目预算编制具有较大的难度，面临诸多不确定性因素。甚至在一些国际工程 EPC 项目实施中，相关管理人员还保持国内工程的建设思维，使得所编制预算严重离工程实际情况，在工程项目建设中不具备指导参考价值，所开展的预算管理工作形式化问题严重。尤其是一些国际工程项目所在地国家的市场准入门槛非常高，大多使用的是欧洲标准或美国标准，一些中资企业因为不熟悉相关技术标准，并且施工期间不能顺利适应严格、高标准的安全管理，难以充分发挥其高效率优势，使得工程建设效率明显下降，甚至出现工程延期情况，而项目相关编制数据也缺乏准确度，在预算管理中时常因为不能及时调整预算造成预算失控。

3.2 预算管理中缺乏完善的信息管理系统

在国际工程 EPC 项目开展中，虽然相关中资企业已非常重视，通过信息化技术建立相对完善的信息管理系统，但是，目前很多企业所建立的预算管理系统以及财务i算信息系统因为预算编制口径和项目财务i算口径缺乏一致性，同时预算数据、财务数据未在相关信息系统当中实现双向连接，使得预算控制中往往需要工作人员以人工作业形式展开事前、事中、事后的预算控制。这种情况造成预算数据以及财务i算数据具有较大的分析对比难度，同时预算执行分析报告不能充分体现其时效性优势，使得所制定预算严重降低指导价值。

3.3 工程项目预算不够准确

在国际工程 EPC 项目实施过程中，很多项目相关预算编制人员缺乏良好的财务专业背景，财务人员对项目管理专业知识又比较欠缺，加上在境外市场开拓过程中一些工作人员未充分了解当地资源以及市场情况，使得项目预算执行期间存在大量不确定因素。这种情况会使预算编制可能存在严重的漏项问题，若相对应的预算不能及时调整，而因为国际工程EPC 项目具有施工周期长、合同金额巨大等特点，工程建设将面临大量不可控因素，将使预算编制难度进一步增加，直接影响预算编制的准确性。

3.4 预算刚性约束力受限

在国际工程 EPC 项目实施期间，一些境外企业因为制定的管理制度不完善，组织管理机构不健全，且人员配备相对不足等因素都使相关企业尚未真正有效地建立绩效考i管理机制。这种情况下，项目预算执行情况未与员工收入体现出明显的相关性，难以通过预算相关绩效考调动员工工作热情及积极性，同时在项目资金管理、费用控制以及资源调配等方面，预算也不能充分体现其重要价值，使预算约束能力明显受限。

3.5 预算编制受境外工作环境影响

我国所建立的 EPC 项目管理体系尚处于探索初期，很多企业仍然存在重生产、轻管理现象，这也使得投融资管理中的预算管理工作受到严重影响。若企业管理层能够充分认识到项目执行期间应发挥预算管理的前瞻管控作用，并合理配备预算编制人员，科学编制项目预算，重视在项目执行期间动态分析与对比预算数据和实际发生数据，这将使项目预算更科学，有效地配置项目资源，有序安排经营活动，并全面跟踪项目管理流程，充分发挥其预测及规划作用，降低 EPC 项目风险，使企业提升项目盈利能力，达到企业战略目标。若相反，企业不够关注科学编制与严格执行项目预算，而项目实施过程中会面临高度复杂的境外环境，很可能会因为不能准确识别项目风险面对项目风险缺乏正确计，也不能事：制定风险应对，将直接影响项目预算编制效果，降低预算控制力度，使企业遭受不必要的损失。

4、加强国际工程EPC项目预算控制的对策

国际工程 EPC 项目实施过程中，要重点关注预算管理，通过加强预算控制促使企业顺利实现战略目标，提升经济效益。

4.1 构建完善的预算管理体系

业主选择 EPC 合同多有如下考虑：期望工程总造价固定、不超过投资限额，项目风险大部分由承包商承担；期望工期确定，使项目能在预定的时间投产运行；严格执行竣工检验以保证工程完工质量，使项目发挥预期效益。从业主角度考虑，国际工程 EPC 项目要加强预算管理，就要建立完善的预算组织体系，并建立项目管理信息化系统，便于上层管理部门实时了解项目动态并进行投标决策。在 EPC 项目投标期间，鉴于境外项目的复杂性，存在许多不确定因素，投标文件编制过程中，需要重视现场踏和材料的运用，前方经理部需要协助投标部门了解项目各投资方的背景，以及项目建设背景等情况。

如我国同巴基斯坦提出的建设中巴经济走廊，构建“1+4”经济合作布局，中巴经济走廊的内容包括：能源（电力、油气）、公路、铁路、港口、园区等。巴基斯坦属于“一带一路”上重要的支点国家，在类似中国投资合作的国家为东道国情况下，可以考虑以商业模式推动 EPC 项目实施，由被动变为主动。前方经理部为投标管理部门了解和熟悉东道国国情，投标管理部门在预估报价时务必详细掌握，并尽量运用客观性已有的有利条件进行报价。提升“走出去”的能力和海外经营水平，有效抗击海外 EPC 项目可能存在的各种风险。

提供投标文件编制完成后，应及时在公司项目管理系统“投标项目管理模块”录入相关项目编标信息；投标评审阶段实施两级评审制度，由投标管理部门负责组织本单位层面评审及集团公司层面评审，集团公司层面评审人员由各单位项目管理、工程技术、商务报价、财税资金、法务、设备管理、HSE等方面专家组成，要保证企业相关管理部门积极参与，在此基础上充分体现预算管理体系的作用和功能。

4.2 明确预算目标、控制要点进行优化

国际工程 EPC 项目要加强预算管理，还要明确预算目标，因为预算目标是企业战+规划的体现。投标之前，要与所在区域项目进行沟通，对于原来区域投标亏7项要及时修正过来，减少亏7的发生。投标报价期限很短，只靠投标所给时间搜集资料是很困难的，平时应注意积累有关资料和总结经验。积极对接金融机构，多级联动拓宽融资渠道，在项目跟踪和投标阶段让金融机构提前参与，提前把握项目的可融资性。

重视自身项目资产负债率、现金流和盈利指标，保持良好资信能力和融资能力。研究公司已落地投融资项目模式，研究外部公司的创新合作模式。

工程造价管理的关3在于前期决策和设计阶段，与设计单位多进行沟通，在满足业主需求的前提下，设计院的选择和设计方案的甄选尤为重要。如乌兹别克斯坦某风电融资项目，通过对电力系统的设计优化、风机选型、风机运}方案的选择、风机基础选型、集电线路电缆选型、吊装方案的选择等主要控制点的设计方案优化，在保证工程质量的前提下，最大限度地节省开支。

4.3 全面预算管理的执行、控制与调整

在正式预算获批后，要在每一个工作E节中认真落实各项预算指标，并要求各预算责任部门充分履行自身的预算控制职责，严禁越权变更或调整预算。预算执行期间，要基于工程项目实际情况，将现金流视作预算控制重点内容，积极利用执行程序等手段，逐步E化与分解预算目标，严格落实各方预算管理责任，从而有效构建预算执行责任体系，针对各个细节全方位地落实预算管控责任。相关预算责任部门在日常工作中，要结合自身管理权限，有针对性地动态监控预算执行情况，尤其要重点关注未列入一级预算的相关支出，必须体现合理的预算外事项，严格按照有关规范履行审批手续，否则不予办理。原则上在预算批准之后不能再次变更或调整，如果在预算执行期间因为相关国家政策做出调整或受到不可抗力因素影响，或企业战略层面做出大的调整，或因重大财务事项等无法有效执行预算，或若强制执行预算会较大程度上影响企业经营战略的实施，面对这一情况要及时进行预算调整方案的编制工作，同步将调整后的预算方案上报至企业预算委员会，由预算委员会重新审批，经过调整的预算审批通过同步下达后，逐步传达至各责任部门，并且将新的预算方案视作考i评价以及预算分析的重要依据。

5、结语

本文主要结合笔者参加国际工程招投标和建设的实践经验，分析了国际工程 EPC 项目目前在预算管理中存在的问题和不足，提出此类项目加强预算管理的对策，以期为相关企业管理人员提供一定参考，助力中国建筑企业积极走出去，在国际市场中保持更高竞的争力。同时，中国建筑企业在走出去的过程中，要对所在国的市场状况、经济情况、人文风俗以及法律法规等进行深入研究，不断提升管理水平，尤其要注意对国际工程 EPC 项目加强预算管理，有效识别、降低风险，项目成本控制在合理区间，提升项目整体经济效益。

来源: 工程建设与设计

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